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„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht lenken“ (Peter Drucker)

Wir brauchen Zahlen und Fakten, um über Vermutungen und darauf basierend schnell beschlossene Verbesserungsmaßnahmen hinaus zu gehen und einen Sachverhalt verständig beurteilen zu können.  Unser gefühltes Wissen über Dinge reicht nicht aus, um Probleme zu erkennen und nachfolgend Lösungsansätze zu finden. 

Vor allen Dingen, wohin sollen wir verbessern? Und wie weit? Ist bei einem Prozess eine Durchlaufzeit von 1 Tag gut oder eine von 1 Minute? Ist unser Beschaffungsprozess gut? Haben wir Probleme? Müssen wir etwas verbessern? Alles das können wir aus dem Bauch heraus beantworten mit der Folge, dass jeder etwas anderes unter gut versteht. Oder wir messen den Prozess und legen – am besten Fall gemeinsam mit dem Kunden, auch dem internen Kunden – fest, was ein Prozess leisten muss, um gut zu sein.

 

Gute Kennzahlen zeigen Entwicklungen auf, schaffen die Möglichkeit bei Abweichungen einzugreifen, zeigen, ob Verbesserungsmaßnahmen den richtigen Erfolg erzielt haben, und ermöglichen einen Vergleich mit anderen Unternehmen. Folgende Grundsätze sollten beachtet werden:
Messen und visualisieren

1. Prozesse ganzheitlich betrachten

Prozesse sind ganzheitlich zu betrachten und zu messen. Wenn die Durchlaufzeit in der Produktion gute Ergebnisse erzielen, muss der Kunde nicht zufrieden sein. Sein Auftrag lag vielleicht zunächst ein paar Tage in der Verwaltung, weil der zuständige Sachbearbeiter krank war, weil eine Freigabe fehlte usw.  (Wir erinnern uns, der weit überwiegende Teil der Gründe für Kundenbeschwerden liegt in den nicht-produktiven Bereichen).  Den Kunden interessiert aber die Gesamtdurchlaufzeit.

2. Wissen, wohin wir wollen

Um bestimmen zu können, ob wir erfolgreich sind, ob wir gut, müssen wir wissen, wohin wir wollen. Hier geht es um die Vision des Unternehmens und Strategie, auf die Bereiche heruntergebrochen, gibt die Richtung vor. Wenn wir wissen, in welche Richtung wir das Unternehmen fortentwickeln wollen, finden wir auch die richtigen Kennzahlen.

3. Den Output des Prozesses messen UND Prozesskennzahlen

Die Outputkennzahlen des Prozesses messen, inwieweit die Anforderungen der Kunden an den Prozess erfüllt werden.  Die Prozesskennzahlen hingegen messen die Ressourcen, die ich verbrauche, um die Kundenwünsche  zu erfüllen. Vereinfacht gesagt, müssen wir sowohl Effektivität als auch Effizienz messen. 

4. Kennzahlen visualisieren und transparent machen

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. Kennzahlen in Tabellen sind schwer zu erfassen, in Graphen dargestellt, zeigen sie oft auf einen Blick, wohin die Reise geht. Tendenzen sind ohne weiteres ablesbar, Größenordnungen werden intuitiv erfasst.

5. Die wenigen wichtigen Kennzahlen erfassen

„Less is more“, eine gerne zitierte Redewendung im Zusammenhang mit Lean. Das gilt auch für Kennzahlen. Kennzahlen um der Kennzahlen willen verursachen Verschwendung, weil die Zeit zu deren Erhebung verschwendet ist, wenn ich die Zahl hinterher nicht nutze, weil sie nicht aussagekräftig ist oder gar nicht benötigt wird.  Kennzahlen werden erhoben, um Steuerungsinformationen zu erhalten. Ist der Prozess noch funktionstüchtig? Oder muss eingegriffen werden, um ihn wieder auf Spur zu bringen. Das sind die entscheidenden Kriterien zur Auswahl der richtigen Kennzahlen.

6. Grenzen festlegen

Sinnvoll ist es, gleich bei der Auswahl einer Kennzahl eine Grenze festzulegen, bei deren Überschreitung eingegriffen und nachgesteuert werden muss. Dann erfüllen die Kennzahlen ihre Kernfunktion, nämlich beim Steuern und Lenken des Unternehmens zu unterstützen. Messwerte liefern uns einen Maßstab, an dem wir unser Handeln ausrichten können. 

Bildnachweis: PantherMedia

Angela Reeg-Muller, www.reeg-muller.de